Revista DEVOS: Marius, spune-ne ce ai mai făcut în ultima perioadă.

Marius Ghenea: A fost o perioadă foarte intensă, în care proiectele de investiții, atât cele existente cât și altele noi, s-au îmbinat cu cele legate de educație antreprenorială și de management, o activitate sociala căreia îi dedic timp semnificativ în ultimii ani.

RD: Au trecut 5 ani de la apariția cărții tale Antreprenoriat. Dacă ar fi să scrii o a doua ediție, care ar fi aspectele care ar trebui modificate? Ar conține capitole noi și dacă DA care ar fi acestea?

MG: În primul rând, cred că această carte a demonstrat atât interesul multor români pentru antreprenoriat, ea înregistrând până în prezent peste 100 de mii de cititori, iar în al doilea rând a demonstrat valoarea perenă a principiilor de afaceri antreprenoriale, acestea nu se schimbă la fiecare câțiva ani, rămân valabile pe termen lung, cartea fiind și astăzi, la mulți ani de la lansarea inițială, un instrument foarte util pentru mulți antreprenori din România.

Într-o ediție viitoare, desigur aș încerca să includ lecții învățate și concluzii trase de mine din experiențe de business mai recente, mai ales din zona de investiții venture capital, zona în care nu eram implicat atunci când am scris cartea. De asemenea, înțelegând rolul în creștere al tehnologiei în afaceri, dar și faptul că cea mai dinamică zonă de business nu doar în România, ci în întreaga lume, sunt afacerile din tehnologie, cred că aș aloca o zonă amplă din carte pentru a prezenta acest tip de business și impactul tehnologiei în afaceri în general. Nu în ultimul rând, aș adăuga mai multe studii de caz bazate pe experiența mea personală din ultimii ani, care ar putea fi utile cititorilor, pentru că întotdeauna învățarea din exemple practice funcționează mai bine decât cea bazată numai pe teorie.

Primii mei mentori nu au fost oameni de business, au fost tatăl și bunicul meu. De la ei am învățat lucruri extraordinare cu privire la ce înseamnă dezvoltarea continuă de sine, atât ca educație, autoeducație, nu doar în plan profesional cât și în plan personal

RD: „Start-up” este de cele mai multe ori asociat cu tehnologia. Există start-up-uri și în alte domenii? Există finanțări pentru acestea?

MG: Start-up este probabil unul dintre cele mai populare cuvinte, la nivel mondial. În plus, este unul dintre acele cuvinte preluate ca atare, din limbajul de business anglo-saxon în toate limbile, inclusiv în România. În același timp, ca definiție, el înseamnă lucruri diferite în funcție de ochii privitorului, spre exemplu băncile care finanțează start-up-uri, vor de fapt să vadă afaceri care au cel puțin 1-2 ani vechime, în timp ce un accelerator de business consideră start-up chiar și o activitate pornită de niște antreprenori, în stadiul de prototip, fără ca măcar să existe o entitate legală înființată de aceștia. În mod comun, se vorbește despre start-up ca despre un business nou care are potențial de creștere semnificativă, iar din acest punct de vedere, în mod firesc, atenția se îndreaptă mai ales spre zona de IT și tehnologie, unde există acest potențial de scalare, de creștere.

Sunt însă și alte domenii care nu sunt strict legate de IT și în care putem vorbi despre start-up-uri în sensul unor companii tinere care pot crește repede, zone unde pot apărea astfel de oportunități, mai ales pentru o țară cum este România, fiind industriile creative (dintre care face parte și IT-ul, dar în industriile creative mai sunt și multe alte afaceri bazate pe creativitate, unde România are avantaje competitive certe), zona de life-sciences sau zona de clean/green. În general, orice trend major în piața globala cum ar fi spre exemplu cele legate de mediu sau de sănătate, poate să reprezinte un bazin pentru a găsi start-up-uri interesante.

RD: Care este profilul antreprenorilor care reușesc să obțină finanțări de la fonduri de investiții sau business angelus?

MG: De obicei, sunt în primul rând antreprenori care lucrează în echipă, investitorii apreciază mai mult echipele de antreprenori decât antreprenorii solitari. În plus, sunt antreprenori care nu își dezvoltă doar afacerea, dar se dezvoltă și pe ei, participă la diverse programe, conferințe, cursuri, traininguri, certificări, astfel încât să fie în mod permanent mai buni, mai pregătiți, să crească și ei odată cu businessul lor. Și în al treilea rând, trebuie să fie antreprenori care, ei înșiși, au un plan de exit, deoarece în momentul în care primesc o investiție, trebuie să știe că investitorii vor dori ca, într-un interval de câțiva ani, după ce afacerea a crescut semnificativ, să facă un exit.

RD: Poți să ne spui câteva lucruri despre o companie în care ai decis să nu investești și care ulterior a devenit un succes?

MG: Aș prefera sa vorbesc despre afaceri în care, inițial, am spus „nu” ca investitor, deoarece am identificat niște probleme de strategie sau de execuție, iar apoi, când antreprenorii au înțeles și ei acele probleme și le-au rezolvat, ne-am reîntâlnit, uneori chiar după mai bine de un an și am finalizat investiția.

În ceea ce privește afacerile în care nu am investit și au avut succes, este și asta o parte din regulile simple ale investițiilor, ele sunt în general bazate pe un anumit profil de risc și anumite așteptări de randament. Iar riscul trebuie să fie corelat cu randamentul. Cu alte cuvinte, cu siguranță nu am investit în anumite proiecte care păreau prea riscante, iar faptul că ulterior unul sau altul dintre aceste proiecte au avut succes, nu înseamnă că am luat decizii greșite, ci pur și simplu că am acționat pe baza unei strategii de investiții, și nu pe bază de impuls.

RD: Care sunt primii 3 parametri ai unui business sau ai unei idei de afaceri la care te uiți atunci când analizezi o potențială finanțare?

MG: În primul rând echipa antreprenorială, așa cum am precizat deja. În al doilea rând piața existentă și cea potențială, în sensul identificării atât a oportunităților, cât și a posibilelor pericole și puncte înguste. Iar în al treilea rând, produsul pe care acel business îl propune pieței, cât de inovativ este, cum se compară cu produsele competiției, care sunt avantajele sale competitive și cum pot fi ele menținute, apărate.

RD: Spune-ne cine sunt câțiva din mentorii pe care i-ai avut sau îi ai și care este cel mai important lucru pe care l-ai învățat de la fiecare?

MG: Primii mei mentori nu au fost oameni de business, au fost tatăl și bunicul meu. De la ei am învățat lucruri extraordinare cu privire la ce înseamnă dezvoltarea continuă de sine, atât ca educație, autoeducație, nu doar în plan profesional cât și în plan personal. Dar nu am putut învăța de la ei principii de business, pentru că în acea perioada, înainte de 1989, nu exista ideea de întreprindere privată. Așa că pentru business, nu am avut în realitate mentori, am învățat din cărți, din filme și apoi pas cu pas, de la partenerii noștri de business cu mai multa experiență, atunci când am început prima afacere și aveam șansa să stau la masă cu manageri cu multă experiență din companii IT globale, de la care puteam să învăț foarte mult, fără a-i considera însa cu adevărat mentori. Cred că afacerile sunt o „meserie” care se învață cel mai bine pe principiul uceniciei, trebuie să „furi meserie” de la oameni cu mai multă experiență, dar evident trebuie să treci toate deciziile și printr-o analiză proprie.

RD: Care sunt, în opinia ta, principalele 3 bariere ce opresc companiile românești să se dezvolte?

MG: Probabil principala barieră este în continuare lipsa unui spirit de echipă puternic, faptul că în general vedem mai mult lucrurile care ne despart și nu pe cele care ne-ar putea pune împreună, vedem în jurul nostru mai mult competitori, decât potențiali colaboratori. Un alt motiv este desigur nivelul încă redus de educație antreprenorială și financiară din România, atunci când vrei să începi un business și nu înțelegi mecanisme financiare simple cum ar fi să proiectezi un buget de venituri și cheltuieli, șansele de succes scad, deoarece orice business prezintă un risc, însă riscul este cu atât mai mare dacă persoanele care îl conduc nu înțeleg principii simple antreprenoriale sau financiare. Iar al treilea motiv, în opinia mea, este ecosistemul local de finanțare, care este încă destul de puțin dezvoltat, astfel încât afaceri tinere care în alte piețe mai mature ar primi fără probleme finanțare, nu găsesc resursele necesare în România. Dar rețineți, în opinia mea, aceasta este numai a treia barieră, iar primele două bariere în calea dezvoltării antreprenoriale sunt bariere pe care antreprenorii înșiși le pun în fața lor prin individualism și prin lipsa de înțelegere a nevoii de dezvoltare personală pe zona de antreprenoriat și pe zona financiară.

RD: Care este principala calitate a antreprenorului român? Dar principalul defect?

MG: Principala calitate a antreprenorului român este creativitatea, care se manifestă de la un nivel de bază în care sunt diverse lucruri mărunte de rezolvat în companie și pentru companie, iar antreprenorii români găsesc de obicei metode creative de a le rezolva. Dar creativitatea merge și la un nivel mai înalt, iar aici sunt companiile romanești care au cu adevărat succes, atunci când se manifestă nu în mici îmbunătățiri de proces în cadrul companiei, ci în îmbunatățiri semnificative ale unui produs sau serviciu, sau al modului cum acesta este oferit către piață. Principalul defect al antreprenorului roman, fără a generaliza desigur, este lipsa de educație antreprenorială și financiară. Din păcate, peste 80% dintre antreprenorii români nu înțeleg un bilanț sau o balanță și nu și-au structurat niște rapoarte și proiecții de management care să le arate rezultatele companiei și estimările pentru perioada viitoare. Iar asta ii face să meargă oarecum „orbește”, întrebându-se uneori de ce un an a fost foarte bun și altul mai prost, ca rezultate, încercând să găsească explicații deși acestea se pot găsi în câteva tabele cu cifre, dacă acestea sunt bine realizate, dar și bine analizate.

RD: Unii spun că cei mai importanți pentru o firmă sunt clienții, iar alții spun că sunt angajații. Care este opinia ta?

MG: Această întrebare sună ca o întrebare-capcană: sigur că angajații sunt cei mai importanți pentru orice business și cred că nu e curs și nu este conferință de business unde să nu încerc să pun accent pe această idee. În multe companii antreprenoriale, acolo unde numărul angajaților nu este foarte mare, există în mod real un spirit de familie, problemele personale ale oamenilor din echipă devin probleme ale echipei și ale antreprenorilor și invers. Iar aceasta simbioză este cea care generează produse și servicii de calitate și la prețuri competitive pentru clienți. Cu alte cuvinte, cei care aduc valoare companiei sunt în primul rând angajații, chiar dacă la final, clienții plătesc sume de bani pentru această valoare adăugată. Sigur că în plan mai larg, orice business ar trebui să fie preocupat de toți stakeholders, adică și de clienți, dar și de furnizori, parteneri, comunitate. Dar acestea sunt considerații pe care antreprenorii ar trebui să le analizeze numai după ce au înțeles că oamenii lor, echipele lor, sunt cele mai importante pentru business.

RD: Unde ar trebui să se uite prima oară (în interiorul companiei) un antreprenor a cărui afacere stagnează? La marketing? La vânzări? La procesele interne? Sau …

MG: E greu de răspuns la întrebări generice, stagnarea poate fi cauzata de multi factori și nu poate fi analizată decât pe exemple concrete. Asa ca nu pot spune unde ar trebui să se uite antreprenorii în cazul în care afacerea stagnează (evident asta numai dacă este o afacere care ar trebui sa crească), însa un sfat simplu este sa se gândească la ideea de a aduce pe cineva din afară care sa facă analiza. De obicei, chiar și din experiența mea proprie, analizele de acest gen făcute intern includ o anumita doză de subiectivism și nu scot întotdeauna la lumină cauzele reale ale stagnării sau ale problemelor companiei. Un profesionist care vine din afară poate fi obiectiv cu privire la o astfel de analiză iar rezultatele vor fi mai bune, dacă este ales consultantul potrivit.

Încercați să lucrați cât mai mult și mai bine în echipă, nu renunțați de la primele încercări care apar în fața voastră (dar nici nu insistați la nesfârșit cu un proiect care nu mai este viabil), fiți onești cu ceilalți și cu voi înșivă

RD: Ca antreprenori aflăm că avem nevoie de consultanți, de coachi, traineri sau mentori pentru a ne duce afacerile la nivelul următor. Ce alegem? Cum alegem?

MG: Alegerea trebuie făcută pe baza unei analize atente a referințelor potențialului consultant, trainer, etc. Mai precis ar fi bine să fie cineva care a avut proiecte asemănătoare și a livrat rezultate bune. Dar nu vă mulțumiți doar cu niște informații culese de pe Internet, de pe site-ul respectiv sau din prezentări în presa online, cel mai sigur cereți referințe direct, pe telefon, de la alți clienți. Încercați ca în aceste discuții cu foști clienți sa înțelegeți nu doar priceperea consultantului pe problema respectivă, dar și cum a funcționat în general colaborarea. Lucrul cu un consultant, cu un advisor, cu un coach, presupune nu doar transfer de know-how, dar și o relație directă, bazată și pe o chimie a relației și comunicării. Spre exemplu, sunt oameni excepționali care însa nu reușesc să transmită foarte mult din informațiile pe care le dețin, pentru că nu sunt buni comunicatori. Oricum, feriți-va de falși profeți, exista din păcate și în România și peste tot în lume oameni care pretind că vă învață lucruri pe care ei înșiși nu le cunosc, încercați să vedeți cât mai exact ce au făcut acei oameni în domeniul respectiv. Sigur că nu orice bun înotător este un bun profesor de înot, cu siguranță însă o persoană care nu știe măcar să înoate, nu vă poate învăța nimic în acest domeniu.

RD: Care sunt valorile tale în business?

MG: Spirit de echipă, perseverență, integritate, responsabilitate, recunoștință.

RD: Un gând de final pentru cititorii revistei (marea lor majoritate antreprenori).

MG: Încercați să lucrați cât mai mult și mai bine în echipă, nu renunțați de la primele încercări care apar în fața voastră (dar nici nu insistați la nesfârșit cu un proiect care nu mai este viabil), fiți onești cu ceilalți și cu voi înșivă, mai ales când lucrurile nu merg bine, dați credit colegilor pentru succese și asumați-va responsabilitatea pentru insuccese, chiar dacă ambele posibile rezultate sunt în realitate rezultate de echipă, arătați modestie și recunoștință celor care merită asta din partea voastră, chiar dacă uneori pare că afacerea merge excelent și că aveți mult succes, nu vă lăsați îmbătați de succes.

Marius Ghenea